Obra y servicio. El empleo cultural – – – – – – – – READ THIS / LEED ESTO / LLEGIU AIXÒ

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Obra y servicio. El empleo cultural

¿Recuerdan que les hablaba no hace mucho en las páginas de El Cultural sobre el coste de las exposiciones temporales? Pudimos deducir entonces que hay empresas de transporte, seguros y montaje que se llevan una buena tajada de los presupuestos de museos y centros de arte, públicos y privados, a pesar de que la crisis ha hecho disminuir el número de exposiciones y ellas han perdido parte de su mercado. Pero los recortes presupuestarios, junto a la extensión del modelo empresarial dentro de la gestión cultural pública, han provocado el auge de otro tipo de negocio: el derivado de la externalización de determinados servicios. Empezó con las cafeterías y las librerías, luego con la limpieza y la seguridad. Siguieron las taquillas y roperos (lo que ahora se denomina “gestión de visitantes”), las audioguías, la vigilancia de salas y, con más incidencia aún en la relación de museos y centros de arte con la sociedad, la mediación y la educación. Las empresas que prestan estos servicios copan los primeros puestos en cuantía de las adjudicaciones de contratos de los grandes museos públicos.

Cada vez son más los museos que cubren estas necesidades mediante concurso, eliminando el personal propio que tuvieron en su momento o descartando desde el principio la posibilidad de contratarlo. Y, a la vez que ciertas empresas hacen su agosto, los trabajadores que ellas subcontratan sufren las peores condiciones laborales que se puedan imaginar. Los directores y/o responsables de museos, centros de arte o fundaciones (y administraciones que gestionan salas de exposiciones) son perfectamente conscientes de que están alentando y dando cobijo al infraempleo pero se tapan la nariz mientras firman las adjudicaciones o les dan el visto bueno.

Las víctimas de esta situación son muy a menudo jóvenes y no tan jóvenes, estudiantes o con grados y posgrados en Historia del Arte, Bellas Artes o Humanidades, con másters en gestión cultural, con idiomas o con capacitación didáctica, que están cobrando entre 4 (3,70 en algún caso) y 6 euros la hora; con suerte, 750 euros brutos al mes, que equivale al salario mínimo, pues no suelen tener pagas extra. Se habla mucho de que la cultura está generando de puestos de trabajo pero quizá no somos conscientes de la precariedad que conlleva este modelo que se va imponiendo en toda España.

¿Privatización de los servicios culturales o cesión ilegal de personal?

Hay casos muy conocidos de privatización de la gestión integral, como el CAC Málaga, pero también otros muchos de cuantía y relevancia pública menor. Seguro que conocen ustedes algunos. Por poner un ejemplo, la gestión del Centre d’Art i Creació de Ses Voltes en Palma de Mallorca se adjudicó mediante licitación a la empresa Tres. Serveis Culturals (Tina Codina y M. Pau Ruiz). Pero en este artículo nos referimos a otros mecanismos.

Estamos asistiendo a una ocupación paulatina de un amplio nicho de empleo antes público por parte de empresas de trabajo temporal (ETT). Las dimensiones del problema son mucho mayores de lo que podría parecer. Yo he realizado una aproximación, parcial, a los museos y centros de arte pero tengan en cuenta de otros muchísimos museos (de ciencia, historia, etnografía, etc.), así como sitios de patrimonio histórico y arqueológico, están en la misma tesitura. En la Alhambra hay unos 300 trabajadores subcontratados. También las bibliotecas están han entrado en esta dinámica. En la Biblioteca Nacional de Madrid los empleados públicos han llegado a ser minoría en las tareas bibliotecarias básicas: el 61% de las mismas está externalizado. Es difícil hacer una estimación de los trabajadores culturales en esta posición pero creo que podríamos estar hablando de unas 50.000 personas. Piensen que solo una de las empresas que proporciona “fuerza de trabajo” en este sector, MagmaCultura, tiene cerca de 900 empleados. Entre las más grandes figuran además Eulen (que ha creado una filial recientemente para otros servicios museísticos,Eulenart), Stendhal Museum Solutions, Manpowergroup Solutions, Avanza, Atlas, Expertus, y hay otras con actividad en determinadas áreas geogáficas como Ciut’art o Sureuskadi

Un caso como tantos otros: hace pocos años,Madrid Destino (entonces Macsa) tenía enMatadero empleados directos para atender a los visitantes entresemana, y subcontratados para el fin de semana, a través de la empresa Avanza. Cuando decidió externalizar por completo el servicio, ofrecieron a los empleados directos que se integraran en la plantilla de la ETT, cobrando la mitad. Muchos se fueron. El salario quedó entonces en unos 800 euros líquidos, por 35 horas, pero se aplicaron rebajas en los meses sucesivos. Cuando el contrato volvió a salir a concurso y ganó Eulen, bajó aún más, a 677 euros por 35 horas semanales, sin pagas extra.

La escasez presupuestaria de las instituciones culturales no es la única explicación de esta transformación. Las leyes la han favorecido. Sepan que hasta 1994, las ETT eran ilegales en España. En los años en que la dotación de museos y centros de arte era (cuando lo era) adecuada, sus responsables debieron haber elaborado organigramas o relaciones de puestos de trabajo bien argumentadas y adaptadas a las necesidades de cada institución. Esto casi nunca se hizo. Con el comienzo de la crisis, las plantillas empezaron a menguar rápidamente y cuando en 2012 el Gobierno promulgó el Real Decreto-Ley 20/2012, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria, el control del gasto en materia de personal provocó una reducción drástica de empleo público en el sector cultural. Antes de 2010 las Administraciones no podían firmar contratos con ETTs mas que para tareas eventuales y nunca por más de seis meses; esas limitaciones desaparecieron con la Ley 35/2010, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo.

Administraciones y organismos tienen orden de no hacer contrataciones de personal. Y como hay servicios que están obligados a prestar, recurren a las empresas que los ofrecen. La presión del Gobierno para rebajar este capítulo del gasto público se constata en las Instrucciones sobre buenas prácticas para la gestión de las contrataciones de servicios y encomiendas de gestión a fin de evitar incurrir en supuestos de cesión ilegal de trabajadores, difundidas por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas a finales de 2012 y encaminadas fundamentalmente a evitar que se incurra en la “cesión ilegal”, que obligaría, a través de sentencias judiciales, a convertir en indefinidos a los subcontratados. El documento propone un modelo de contrato en el que se deje muy claro que el organismo público no tiene ninguna responsabilidad sobre el trabajador, con cláusulas sorprendentes. Se recomienda la existencia de un coordinador o responsable dependiente de la empresa adjudicataria que evite toda relación de los empleados con el personal del museo o centro, el cual no debe dirigir directamente su trabajo. Teóricamente, los empleados temporales no deberían utilizar los medios materiales del museo y centro, e incluso deberían comer aparte del personal estable.  Se trata, literalmente, de evitar “el reconocimiento de una relación laboral”.

No tengo claro que la subcontratación sea siempre más barata (argumento que suele esgrimirse), pues hay que contar con el margen de ganancia para la empresa. Las adjudicaciones pueden ser millonarias. Pero el sistema tiene “ventajas” adicionales: horarios a demanda, imposibilidad de participar en las organizaciones sindicales de la institución, ausencia de cualquier responsabilidad sobre el “sub-personal”… El trabajo temporal es mejor que el paro pero ¿qué perspectivas tiene este tipo de empleo? Doy la palabra a dos expertos, José Luis Monereo y Nieves Moreno, en el artículo Las Empresas de Trabajo Temporal en el marco de las nuevas formas de organización empresarial publicado en 2004 en la Revista del Ministerio de Trabajo e Inmigración:“Es importante destacar que los trabajadores empleados a través de ETTs no consolidan la estabilidad en el empleo, ya que cada ‘misión’ en la empresa usuaria da lugar a un contrato de trabajo independiente con la ETT, con lo que existe una sucesión de contratos diferentes y no un solo contrato de trabajo de duración indefinida suspendido en los intervalos entre ‘misión’ y ‘misión’ al servicio de las empresas usuarias. De esta forma, el trabajador nunca pierde su condición precaria (no acumula antigüedad, no tiene posibilidad de promoción profesional…). Se produce un efecto de des-construcción y desestructuración de la idea o categoría técnica de ‘personal’ como conjunto integrado de trabajadores pertenecientes o insertos en una organización productiva”. Personal… o equipo, diríamos en aplicación al ámbito de la cultura.

La guerra por las licitaciones

El criterio más poderoso para adjudicar una licitación es la oferta económica, unida a la adaptación a todas las condiciones que impone la institución en cuanto a la flexibilidad de horarios y de número de trabajadores, a costa muchas veces de éstos y de sus sueldos. El infraempleo no es solo responsabilidad de las ETT; las administraciones o museos aprietan con precios de licitación cada vez más bajos. He sabido que algunas empresas, las más especializadas en servicios culturales y que guardan algunos miramientos con sus empleados, han dejado de presentase a ciertos concursos, porque no están dispuestas a bajar los salarios de un mínimo. Y hay un factor que está echando por tierra los precios: las empresas que emplean a discapacitadospagan menos impuestos (obtienen bonificaciones) pero compiten con las demás por las licitaciones, provocando que los importes bajen cada año más. El reto para ellas es ofrecer personal especializado, lo que les resulta más difícil. He llegado a ver una oferta de empleo que decía así: “Guía con idiomas y discapacidad para museo de Madrid”; requisitos: “ingles hablado, con certificado de discapacidad o pensionista”.

Pero en algunos casos, en la guerra por las licitaciones, pueden sospecharse favoritismos políticos. La renovación sin concurso de la seguridad a Eulen en Madrid Destino ha sido denunciada, y existe un halo de sospecha en la contratación de ETTs culturales en Barcelona, donde al anterior reinado de Ciut’art (aún con una importante cuota de mercado, apuntalada por los 1,5 millones del contrato de atención al público del MACBA), que estuvo cercana al tripartito y según me dicen al sindicato UGT, ha sucedido el de MagmaCultura, con buenos contactos entre los convergentes. Brauli Duart, hermano del presidente de la empresa, es presidente de laCorporación Catalana de Medios Audiovisuales, el ente público que gestiona los medios de comunicación (radios y televisiones) de la Generalitat de Catalunya. Entre los contratos que se le ha adjudicado están el de la oficina técnica del Tricentenario (Presidencia de la Generalitat,932.896,36 euros de Presidencia de la Generalitat) y el de la gestión del castillo de Montjuïc(Ayuntamiento de Barcelona, 1,8 millones de euros), éste sin concurso. El más cuantioso del que tengo noticia, no obstante, es el de atención al público y servicios complementarios en el Museu Nacional d’Art de Catalunya, para el período comprendido entre septiembre de 2014 y septiembre de 2016: 5.261.000 euros (más IVA). También se sacó a la luz el supuesto trato de favor de laXunta de Galicia hacia Eulen, cuya apoderada es hermana del Presidente Núñez Feijoo.

Obra y servicio

Las ETTs que ofrecen personal a los museos usan casi siempre con sus empleados el contrato de “obra y servicio”, vinculando la duración del mismo a la de una exposición, una temporada… Sé dealtas y bajas en la Seguridad Social en un mismo día, por un refuerzo circunstancial o quizá una suplencia. Los contratos solo son indefinidos cuando el museo o centro exige la subrogación del personal hasta entonces propio o el de otra empresa ya vinculado a la institución. Dependiendo de la labor a realizar y el horario, se fijan los honorarios por mes o por hora. En ocasiones, el propio museo o administración fija el precio de la hora (que paga a la empresa): entre 10 y 12 euros por lo general, de los que los trabajadores reciben la mitad o menos. Aunque a veces ocultan esa información a sus empleados, las empresas suelen regirse por convenios colectivos que no tienen en cuenta el nivel de formación y la relevancia de algunas de las funciones, y meten todas ellas en el saco de los “auxiliares de servicios culturales” o similar. En 2010 se firmó el Primer Convenio Colectivo-Marco estatal de ocio educativo y animación sociocultural, que se aplica a muchos de los contratos de personal temporal para museos. Según las últimas tablas salariales publicadas, los titulados deberían cobrar 1.148 brutos mensuales, pero si se elige el epígrafe de “controlador de salas” (aunque se estén cumpliendo en ellas tareas educativas) se asignan los habituales 750 euros brutos mensuales. Algunas empresas tienen convenios propios, como Eulen (ver aquí), Expertus (aquí), o MagmaCultura (aquí), que se escamotean a los empleados (“pobre del trabajador que lo mencione”). De hecho, es bastante difícil encontrar esos documentos en las webs de las empresas. Se ha dado el caso (con Stendhal) de que se denegase incluso el propio contrato: “Un mes después de la firma del contrato aún nadie tenia una copia y cuando decidí plantar cara por mi equipo, del que era responsable, me pusieron de patitas en la calle, me obligaron a firmar mi renuncia y me negaron la entrada en el ***, así que cuando fui a devolver mi uniforme dos policías me custodiaron y me dijeron que era una persona de alto riesgo y por eso no me permitían entrar sola”.

Es uno de los muchos testimonios que he recabado de personas que trabajan o han trabajado para las empresas de colocación. Todos (con una excepción, y creo que le hago un favor al contrariar su valiente determinación de firmar sus palabras) han solicitado el anonimato para no acumular más problemas. Además, evitaré en cada caso mencionar museos y centros de arte para prevenir que puedan ser identificados, pero sepan que las situaciones se han dado en los que todos visitamos habitualmente.

Una persona que ha trabajado para MagmaCultura, Icono, Ciut’art y Manpower comenta: “Los salarios son bajos, el mínimo legal, supongo. Pero las condiciones no suelen afectar a la calidad del servicio porque la gente es casi siempre seria. La mayoría de estudiantes prefieren trabajar en una empresa de este tipo que en McDonalds… Muchos empiezan vigilando salas o vendiendo entradas durante la carrera y más tarde empiezan a hacer visitas guiadas o talleres infantiles, o ascienden a responsables de equipo, etc”. La alternativa es el paro o la precariedad, y estos empleos son vistos casi siempre como algo temporal.. solo que hay quienes llevan diez años enhebrando una subcontrata con otra.

Las funciones que realizan no siempre están bien delimitadas, pues los museos y centros más pequeños tienden a unificar o confundir vigilancia, guía didáctica y mediación-diálogo con el público: “Los mediadores no somos transmisores de conocimiento sino generadores de éste a través del diálogo por conflicto o convergencia). Las empresas adjudicatarias contratan a los mediadores culturales como azafatas o técnicos de información”. “El problema es que no existen rangos; si te toca pasarte el día en un guardarropa, o como informadora de sala no es lo mismo que hacer visitas guiadas o actividades”. La cualificación también debería ser diferente: “no hace falta ser historiador del arte para vigilar una sala de museo”.

Las empresas ofrecen el reclamo de la formación cuando reclutan fuerza de trabajo pero la realidad es que ésta es mínima (“nosotros mismos tuvimos que completarla con nuestras propias investigaciones y estudios”). Y además, a muchos no les hace falta porque formación tienen de sobra. Recojo de uno de los muchos foros en Internet en los que los trabajadores vuelcan su frustración un hecho elocuente: “Hace poco tuve que ir a una sala para que me enseñaran a encender y apagar los audiovisuales e interactivos; cuando les dije que mi presencia allí era innecesaria puesto que, a pesar de mis trabajos precarios, tengo un máster en museografía interactiva y didáctica, mi superior puso unos ojos como platos y me dijo: ‘entonces no tengo nada que explicarte, tienes más formación que yo’. “ Una joven crítica de arte comenta con humor: “Varía mucho de un centro a otro; hay sitios como MACBA o CCCB donde se forma específicamente a quien vaya a hacer visitas guiadas. Pero el rango base, el de información cultural se limita a pasarte un turno de cinco horas de sala en sala, informando culturalmente de la ubicación de los baños”.

Es una verdadera pena, y una vergüenza para nuestra sociedad, que tengamos que escuchar relatos como éste (Eulen): “Tengo 29 años, y desde que estoy en el terreno profesional solo he conocido la crisis. Fui el primero de mi promoción en la licenciatura de la Facultad de Bellas Artes de ***, con expediente sobresaliente en el máster que realicé después especializándome en gestión cultural. Actualmente hago mi tesis doctoral. He realizado exposiciones como artista y como comisario. Cuando llegué a *** y me entrevistaron se quedaron muy sorprendidos con mi CV, pero yo quería aprender y demostrar lo que podía hacer. Lamentablemente nadie se dignó a hablar conmigo, nadie me dio ninguna oportunidad y todos los fines de semana esperaba que alguien de coordinación viniera a conocerme o a presentarse y poder exponer todas las ideas que tenía. La hora me la pagaban a 3,85 € y la extra a 5,20 €. Vivo a 45 km del centro así que ir a trabajar me costaba dinero a mí. Me marqué seis meses para soportar esa situación miserable y fueron ocho”.

Algunos de los consultados dicen que los coordinadores funcionan más como responsables de recursos humanos que como jefes de equipo. Muchas de las empresas no están especializadas en servicios culturales (son ETTs generalistas), y los suministradores de trabajadores saben poca cosa de las funciones que se realizan en las instituciones artísticas. La carga de trabajo, en los museos y centros más turísticos, puede llegar a ser intensa, sobre todo en la acogida a los visitantes, pero cuando no hay interés y control por parte del museo sobre la actividad de los mediadores, puede ocurrir que “el servicio sea directamente inexistente y se limite directamente a vigilar, a pasear por las salas, etc… No ayuda tampoco la poca visibilidad de una actividad como la mediación cultural, que es prácticamente desconocida para el público”. En estos casos, resulta incomprensible que se hagan inversiones tan cuantiosas en subcontratas con tan poca rentabilidad museística.

A menudo las empresas andan cortas de personal y a pesar de que se comprometen a tener siempre disponibles a los coordinadores (como prescriben las “Instrucciones”) puede ocurrir que el empleado se encuentre con situaciones que debe solucionar, por ejemplo en la acogida de visitantes y grupos, por problemas técnicos, etc., que implican responsabilidades que no le corresponden.No abundan los despidos; los trabajadores se marchan en cuanto encuentran algo mejor o, si se lo pueden permitir, cuando ya no aguantan más. A la desprotección laboral y la falta de motivación se suma a veces el retraso en los pagos. “En general, la precariedad y el no saber si el mes que viene seguirás ahí, en otro museo o en ninguno, produce estrés, desconfianza entre trabajadores y malestar”.

Muchas empresas tienen contratos con varias instituciones y ponen a su personal al servicio de una u otra según la demanda. He aquí un caso en Ciut’art. “Me hacen contratos bisemanales (propuestas quincenales las llaman), con altas y bajas intermitentes en la Seguridad Social y con el correspondiente finiquito. Unos 5 € la hora. Mueven los horarios a placer; pueden llegar a avisarte con una hora de antelación con un ‘tienes que ir YA al museo de turno’. Hace poco estuve trabajando 21 días seguidos, incluyendo un evento privado. Estoy contratado en calidad de informador pero, por ejemplo, en *** me limito a vigilar salas y en *** doy la bienvenida a los asistentes a conferencias y talleres (al tiempo que informo sobre el programa de amigos e intento captar nuevos adeptos). Pasamos los meses esperando una permanencia de tres o seis meses en un museo, para formar equipo, pero eso no sucede. No soy más que soporte”. En otras ocasiones, Ciut’art hace contratos de un mes, o de tres meses “pero entre un contrato y otro podían pasar semanas, y nunca sabías si te renovarían o pasarías de estar en un museo en el centro de Barcelona a otro de la periferia”.

Necesidades permanentes

Las “Instrucciones” antes citadas también dicen que “Se evitará (…) el recurso, como primera medida, a la contratación de servicios externos para suplir la carencia de medios personales cuando se trate de hacer frente a necesidades permanentes de personal. ¿Cómo es posible que una institución cultural no considere una necesidad permanente la educación o la mediación en salas? E incluso la vigilancia, la atención en la entrada, la limpieza… ¿Malas prácticas, entonces?

Pablo Martínez, responsable de Educación en el Centro de Arte Dos de Mayo, un referente en este ámbito, nos explica cómo ha de integrarse en el proyecto del museo o centro. “Para nosotros la educación en el seno de una institución cultural no puede ser entendida como un ‘servicio’” (o al menos lo que entendemos como servicio externalizable). El proyecto museológico del CA2M entiende la educación como una práctica cultural autónoma y con sentido propio y no como el aparato legitimador de las políticas institucionales o las exposiciones, ni mucho menos como  una suma de actividades de entretenimiento para niños. En ese sentido me pregunto: ¿este trabajo puede ser externalizable? Si las empresas subcontratadas no tienen una interlocución con la dirección y equipos curatoriales y detrás de sus actividades no existe un proyecto intelectual amplio que piense la educación de una manera global más allá de las actividades puntuales que puedan desarrollar, creo que no pueden ser entendidas como actividades educativas plenas sino como actividades de ocio no muy distintas a las que se puedan desarrollar en una ludoteca o centro comercial. No son más que simulacros de lo educativo. En mi opinión, externalizar la educación de un museo es abandonar una de las tareas intelectuales esenciales de cualquier proyecto museológico”.

Algunos museos y centros prefieren evitar las grandes ETTs culturales y confiar los programas educativos a empresas más pequeñas, con personal especializado. A veces son cooperativas, que solo pueden optar a licitaciones o contratos de poca cuantía, porque las garantías económicas que piden museos grandes y administraciones no las pueden financiar. Las condiciones laborales son algo mejores que en las grandes empresas pero no permiten salir de la precariedad. Lo cuenta un joven artista: “Estoy contratado con una fórmula llamada ‘fijo-discontinuo’ como profesor de dibujo y pintura por una empresa privada que gestiona la mayoría de talleres culturales municipales. Cobro por las horas que trabajo. Esto es: si me pongo malo, no cobro. Si coincide con una fiesta, no cobro. Las vacaciones, no las cobro. Si llego tarde a una clase, se me descuenta. Me están pagando menos de 10€ por hora impartida, pero algunos compañeros perciben mucho menos. Además, me despedirán pronto para no acumular antigüedad. Antes de que se externalizaran estos servicios, cuenta la leyenda que los ayuntamientos pagaban a los profesores hasta el triple que ahora. También trabajo como guía de exposiciones y docente de talleres infantiles en ***. Allí, ninguno de los trabajadores estamos contratados sino que facturamos por horas trabajadas, como autónomos. Unos 11€. Todos somos, como mínimo, licenciados en Bellas Artes. Además, lo normal es cobrar al mes de que acabe la exposición en curso. Lo que quiere decir que en algunos casos pueden pasar casi cuatro meses desde que empezamos a trabajar hasta que cobramos”.

Aunque muchas empresas comparten políticas y formas, no se puede generalizar. Tengo, por ejemplo, buenas referencias de Àgora Serveis Culturals, que aun siendo una empresa pequeña, tiene como clientes a la Fundació Antoni Tàpies, Caixaforum Barcelona, Fundació Catalunya La Pedrera, Museu Picasso, Can Framis (Fundació Vilacasas) y La Sagrada Familia. “He trabajado para ellos como educadora, monitora y guía. Yo tengo un contrato indefinido desde hace años, a tiempo parcial; calculo que gano unos 10 euros la hora, y me garantizan unas horas mínimas semanales. Si se anula alguna actividad y no nos avisan con tiempo (el día antes) la cobramos igualmente. Hay horas extras que están bastante bien pagadas, más o menos el doble que una hora normal, y nos contabilizan el tiempo de preparación de las actividades. En mi caso, tengo mucho contacto directo con algunos de los departamentos educativos de algunas las instituciones en las que trabajo; también depende de si la actividad la ha diseñado el centro o la empresa. Hay veces que no veo diferencia de calidad entre las actividades diseñadas por los departamentos educativos de los centros y las diseñadas por nosotros. Àgora siempre ha hecho lo posible porque éste no sea un empleo temporal sino estable, no lo entiende como un trabajo para estudiantes. La mayoría de trabajadores llevamos bastantes años. Claro que hay una cierta precariedad, pocas horas, contrato a tiempo parcial, cotizar a tiempo  parcial, pero durante estos años he sentido bastante seguridad, nunca he visto peligrar mi trabajo y creo que para los tiempos que corren se nos trata muy dignamente”.

Parar la fiebre externalizadora

Creo que para los museos grandes no sería imposible contratar directamente al personal que está más en contacto con los visitantes. Un par de ejemplos. El Museo del Prado adjudicó a MagmaCultura en 2014 el “Servicio de educadores para la realización de actividades culturales y educativas del MNP”, por 810.430 euros (405.215 euros por año). Se subcontrataron “solamente” (en comparación con la extensa plantilla del museo) 30 personas, a las que se exigía en el pliego de condiciones alta cualificación, experiencia mínima de cinco años en programas educativos (al 70% de ellos) e incluso en “conceptualización y conferencias sobre Historia del Arte con especialización en las colecciones del Museo del Prado” (al 15%). Uno de los coordinadores (con máster en gestión cultural, patrimonio o educación y con experiencia de gestión de proyectos educativos en al menos tres instituciones diferentes) debe tener presencia en las dependencias del museo. Todos trabajarán “a partir de los contenidos y metodologías de trabajo estipulados por el Área de Educación del Museo y siempre bajo la supervisión y dirección del mismo”. ¿No sería lógico que el propio museo seleccionara a unos empleados tan importantes, que no son meros monitores?

La misma empresa ganó la licitación para proporcionar mediadores e informadores al Museo Reina Sofía: un jugosísimo contrato de 2.711.380 euros (1.355.695 euros cada año). El pliegoespecifica que se cubrirán 14 puestos de dos turnos cada uno (serían 28 personas) y, dependiendo de si hay exposiciones allí, otros dos en los palacios de Velázquez y de Cristal (4 personas más), además de un número de horas para apoyo en eventos y actividades. Según el reciente informe del Tribunal de Cuentas, el museo, que carece de un organigrama funcional, contaba a finales de 2013 con 626 empleados, que suponían un gasto de 14.736.000 euros. ¿No parece razonable que, con semejantes números, pueda contratar a sus propios mediadores e informadores? Me cuesta creer que sería más caro. Una persona que trabaja allí para MagmaCultura opina que si les pagaran directamente tendrían mejores sueldos (ahora 750 euros brutos según el convenio de la empresa) y el museo ahorraría dinero. De otro lado, existe un personal de sala (que vigila pero no informa) muy heterogéneo, pues es en parte funcionario y procede en parte de la bolsa de empleo del INAEM.

El Museo Reina Sofía, como tantos otros, se ha dejado poseer por la fiebre externalizadora, dando pie a situaciones paradójicas: cuando sacó a concurso la gestión de visitantes, algunos de los funcionarios que estaban en la zona de taquilla fueron trasladados a las oficinas, donde muchos hacen bien poca cosa, dado que su capacitación no es la adecuada para esos puestos. Todo lo que se considera “refuerzo” de los servicios del museo se externaliza, incluyendo áreas tan centrales como la restauración o la investigación de colecciones, según veremos.

La externalización no se acepta en todas partes con igual resignación. A su llegada a la National Gallery de Londres, lo primero que habrá de hacer Gabriele Finaldi, su nuevo director (hasta ahora subdirector del Prado), es solucionar el gravísimo problema laboral provocado por la intención de privatizar el conjunto de la atención al público: 400 personas serán transferidas a una empresa privada de seguridad que podrá recolocarlos donde le parezca bien. Y eso que ellos conservaran sus sueldos. Hoy comienza una nueva huelga, hasta el día 28.

NG

No puede ser que las únicas alternativas para dotar de personal a un museo sean el funcionariado o la empresa de trabajo temporal. Las Administraciones deberían cambiar la legislación o dar mayor autonomía a las instituciones culturales, de manera que puedan seleccionar y contratar el personal laboral que necesiten, con la suficiente estabilidad y todos los derechos. Me parece muy loable la actitud de Ana Santos, directora de la Biblioteca Nacional, que no ha podido revertir todavía el proceso externalizador pero tiene al menos intenciones firmes de hacerlo. En unaentrevista concedida a El País, decía: “El cambio continuo de personas altamente especializadas produce pérdida de conocimiento y compromiso con la institución, no tanto de calidad, porque, a pesar de la miseria que les pagan los trabajadores se esfuerzan”, y “Creo en el servicio público con recursos públicos. Los procesos básicos como la catalogación o los servicios en sala se deben cubrir con empleados públicos”. Considera que el actual modelo de gestión constituye un “problema grave” y pretende contratar 175 ayudantes y auxiliares de biblioteca en los próximos cuatro años.

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